曾经叱咤风云的图书策划人都在干吗？ | 苏静篇
江湖
已变
“
人
还
在
”
带着这个选题走访曾经“叱咤风云”的图书策划人，不少受访人笑：“好像我们已经不在了？”但又会觉得话题“很有趣”。
专题的策划初衷在于，图书市场跟十多年前已大不相同。曾经叱咤风云的图书策划人，包括沈浩波、张小波、金黎、路金波“四波”在内，还有诸如博集天卷黄隽青、九久黄育海、读客吴又、浦睿文化张雪松、文治苏静、湛庐文化韩焱、悦读季侯开等等，曾经这些动辄上百万册畅销书的策划人，实际也是对市场脉搏最为敏感的一拨人，居然很多都“跑路”不搞书了！
接触受访者的过程中，记者发现，有人继续做书，有人投身电影，有人开始做知识付费，几乎所有人都没有远离内容这个行当。
从某种意义上说，内容行业的壁垒在当下已经被击穿：图书、影视、游戏、动漫、音频、视频……内容在每个载体间自由穿梭，紧跟资本，紧跟最精准的“内容捕手”，再无所谓的行业区隔。
用湛庐文化创始人、董事长韩焱的话说，“我们从来不会去筑坝提防所谓的竞争者，因为不知道这股力量会从哪里冒出来，内容行业在眼下已经没有壁垒。”
从采访的结果也可瞥见，这些“曾经”叱咤风云的图书策划“老枪”们，并没有放下他们的“武器”——只是，江湖已变。
由于“大咖”所谈论的不仅仅是方法论，还有很多新鲜的思维方式和实操经验。因此，我们会深度报道并持续跟踪这些“顶级策划人”，按专题，分期分批报道他们的所思所想，呈现他们最为鲜活的存在状态。
独家策划：
曾经叱咤风云的图书策划人都在干吗？
图书策划“老抢”之一
苏静
回到
最初的
战场
奇点社创始人
《知日》《日和手帖》《食帖》《知中》
等内容品牌孵化人
记者手记
采访苏静之前，我在他公司所在的诚盈中心办公区等了一会儿。办公室门口横着一辆白色自行车，走进去之后是一间可以容纳50多人的开放式办公区（目前奇点社有40多人，另外，奇点社在成都还有一个不到10人的办公室）。涂着红唇、染着头发的小编辑，穿着白T的90后小男生在入迷地修图或编稿子。
开放式的办公区播放着不算安静的日本歌曲。一个穿着黑衣的小姑娘拿着单反在白色的布景前，拍一瓶肉色的沙拉酱。
由于奇点社所属的内容品牌《知日》《日和手帖》《食帖》《知中》等需要大量实物照片，在办公区的一角有专门物料制作区。锅、作料、碗盘……散了一桌。
办公区的摄影小棚用来拍照、制作录音、视频节目。《食帖》等杂志书中大多数颇具风格的干净图片都出自这间屋子。
走道的白板上写着奇点社旗下几个杂志书即将出版的时间、进度、员工生日等。作为公司founder，苏静的生日旁边画了一个大大的圣诞老人卡通图像。
苏静：回到最初的战场
苏静，湖南人，80后，与他推出的内容品牌《知日》《日和手帖》《食帖》《知中》所呈现出的清冷、缓慢气息完全不同，话语利索，思路清晰。
2004年在中央民族大学念完本科后，苏静去上海读了影视编导专业研究生。在学校读了半年后有点坐不住，“还是想拍点儿东西，待在学校折腾不出什么”。2006年下半年苏静索性退学回到北京，以摄影师身份跟一帮朋友拍短片。当时对于做影视的年轻人而言，并不如现在机会多，“养活不了自己”。
2007年，朋友南北找到苏静，带他见了磨铁图书公司老板沈浩波，邀请他“入伙”——带领两个编辑部中的一个。
那年，Youtube和优酷以及iPhone刚刚问世。
2007年，磨铁进入第一个飞速发展期，已经推出了《诛仙》《明朝那些事儿》《盗墓笔记》等超级畅销书。磨铁跟苏静谈了一套“过渡”方案：“影视梦先搁着，你做书很有想法，不如好好做点儿书看看”。苏静本想待一年就走，结果一晃就到了2012年年初。
文治&袁腾飞
虽说“以过渡心态进入出版行当”，但苏静觉得“既然来了”就好好“做一把”。付出了差不多一年半的努力，他试图打造“爆款”畅销书的路子并不顺遂。
当时苏静所带领的编辑部被安排去做青春读物和言情小说。“两年没干出像样的畅销书，也就四五本过10万册，还特费劲，特累”。2008年年初，坦言“自己内心受挫”还不大愿承认的苏静又跟老板沈浩波谈及想要离开，去做影视和视频广告。
沈浩波鼓励其留下，“可以做自己想出的书，干自己想干的”，唯一的条件是基于公司的资源，并允诺了他类似子公司的授权级别，有自己的财权和用人权，这点打动了苏静。
这次留下来的苏静，事后来看，确实迎来了自己在磨铁的第一个大转折。2009年，他在磨铁内部创立了独立出版品牌文治，超过50种销量过百万册的超级畅销书在这年全面爆发。这些超级畅销书包括袁腾飞的“历史是什么玩意儿”系列，徐瀚的“阿狸”系列，王卯卯的“兔斯基”系列等等。
有关袁腾飞，苏静对记者说，做书并非他对于袁腾飞的全部想象，他最初的蓝图里还包括为袁腾飞设计一档脱口秀节目。“若不是后来出了至今还让人费解的‘意外’,《晓说》这种形式的节目也许能提前几年。”但回头看，与圈内很多编辑不同，苏静并不是抱着所谓“出版理想”入行的，对于内容的理解反倒没有太多条条框框。“我一开始就会想，这个内容非得做成书吗？做视频、做音频、影视不行吗？”有人反问他“做书不就是这样嘛？”“即便是做书，也很少人问：它为什么做成这个开本？为什么要这么多页？”很多人不思考的问题对苏静来说是很自然的思考过程。
做存量还是增量？
2009年，磨铁第二轮融资，开始鼓励内部创新。苏静给老板沈浩波递了一份内部BP：想做一个基于全球国家和地理区域划分的内容网站，让年轻人探索世界。苏静的出发点是：既然互联网时代来了，很多年轻人出国或者留学、在BBS上留言，为什么不基于这拨人去做一个统一品牌的内容网站？“地域国别是一种天然结构，全球的年轻人都可以往里面填内容，那就为这群人做服务。”
写完BP，苏静大概算了下，3年需要花费一千五百万元。沈浩波看了一眼BP对苏静说：你好好出书吧。你做书做得挺好，干嘛整这事儿？
BP受挫后，苏静只好先选了一个“点”——开始做介绍日本的书系，也就是后来的内容品牌《知日》。此后，苏静又“折腾”了一个筛选故事剧本的杂志，用他的话说是，“花了很大力气，最后也没出来”。
苏静在磨铁的最后一本畅销书是画集《奈良美智／横滨手稿》，由于营销创新而入选当年的《第一财经周刊》商业创新50人，同时入选的还有奥美和宝马mini案例。
渐渐地，苏静觉得自己的想法和公司大目标有越来越多的不一致。2012年年初，因为“感到每年业绩压力非常之大”的苏静，选择以裸辞的方式离开磨铁。
奇点社是孵化器
离开磨铁后的苏静，阴差阳错，之前酝酿的BP并没能及时“捡”起来，反而被中信出版社分社社长王菲菲“盯上”：“要不接着做《知日》吧，不影响你创业，顺手就做了。”
但苏静很快发现，什么事都“顺手不了”。2012年歇了大半年后，苏静租了一间办公室开始一个人做《知日》。
把《知日》做成一个基于“日范”的重度垂直社群，做电商——早在2013年，苏静就对垂直电商的商业模式看得很清楚。折腾了一年，《知日》闪购店还算不错，最好的时候，月流水能达到几十万元，店里的产品还被GQ选中作为年度礼物，但苏静依然觉得很受挫。“哪怕商业逻辑能理解，自己不爱干，还是没法继续下去。”
于是，苏静决定按照“两微（微博、微信）一书”的模式尝试横向复制新的内容产品。2014年7月，泛日系生活方式内容品牌《日和手帖》上线，开始自己造血养活自己。2015年，苏静的步子迈得更大，促成了《知中》和《食帖》的诞生。苏静意识到自己有必要从纯粹的内容制作者向内容品牌的孵化者转换。实际上，苏静在做文治的时候就有模糊的“孵化器”意识。包括，他曾给文治起名“文治lab”，除了旗下的“文治图书”外，他还想适时做点别的，“带实验性质的东西”。
作为孵化器的母体，奇点社2016年正式成立，取名奇点，寓意“宇宙的开端”，从零到一孵化内容品牌。
“奇点社旗下的每一个内容品牌都可以成为独立公司。第一个羽翼丰满的《食帖》今年年底就会独立。”苏静说，独立意味着拥有自己的用人权和财权，奇点社只是作为股东方参与，品牌负责人和核心骨干将成为股权的直接拥有者。他明白，这对创业者来说意义重大，意味着负责人能够带领团队全情投入，把公司的事儿当自己的事业干起来。
对于包括《食帖》在内的几个子品牌的营收有倍数级增长的要求和判断，苏静并不觉得过分。2017年，奇点社整体营收将超过2000万元，明年的目标是过亿。苏静甚至预言，等它们长大，“成为年营收超过10亿的公司，并不是没有可能”。
除了现在初具雏形的《知日》《日和手帖》《知中》《食帖》等内容品牌，令苏静兴奋的是他们即将推出的阅读品牌：阅读兽。“这个品牌今年11月份会推出杂志书。它的App也同时在筹划中。”针对目前市面上相当庞杂，但不乏 “十点读书”“罗辑思维”“得道”“樊登读书会”等头部大号和产品的状况，苏静说，这个品牌会有很多“新玩法”。他希望做一个“既能进入大众圈，又能保持自己调性的内容产品。”但一旦大众化就容易“鸡汤”，一旦窄众又会圈子化或者无法突破受众圈层传播，苏静坦言，其中的平衡点确实很难把握，但他坚信自己能找到某种解决之道。就在记者采访苏静的前一天，他刚刚谈下了这个阅读品牌的负责人兼合伙人。“谈了一年多，差点失之交臂，但最后他还是确定加入”，“找对人，事情会完全不一样”。苏静说。
《知中》《食帖》未来如何
成为营收过亿的公司
采访实录记者：《食帖》目前的发展怎样？
苏静：《食帖》是基于食物垂直领域的内容品牌，做有关食物的内容、情感与生活方式。除了提供纸质出版物还有视频、社交网络等服务，现在的商业模式已经走顺了。
比如24节气，读者买这个书的逻辑是买它的slogan（广告语）：24节气24顿饭。这个书之前推出了一套同名点击过亿次的视频节目，节目有点儿教学性质，书基于视频，但又有不同。视频拍摄现场有一个流程专门来做平面出版物，并不是单纯地像某些食谱直接抓帧视频截图。
记者：视频和书同步进行?
苏静：是的。我们会考虑视频加书的逻辑，两边都尊重。视频要好玩，有些东西只在视频出现，有综艺感；但书要很安静，更有治愈感。
《食帖》团队还拿到了2017年全球美食杂志奖（全球只有两三个，食帖的杂志书是中国唯一获奖的）。这个团队早已经跨越了纸质出版的界限；在媒体上也很有价值。一档每天吃完一碗泡面的吃播视频节目《孤独的泡面》，去年更是让食帖进入微博美食类前十大V排行榜，获颁了微博相关奖项。
点击图片看视频
记者：《食帖》除了上面提到的，还有什么别的价值？
苏静：你现在看视频，貌似没有商业模式，但它可能就是一个贴片广告，《食帖》团队已经在做这一部分。之所以强调我们是团队作战，我们的模式最大核心在于团队具有做事情的热情以及可成长性，这也是奇点社孵化品牌有迹可循的地方。
《食帖》还会做视频和美食剧，美食剧在日本是一个类别，《深夜食堂》只是无数美食剧中的一种。同时，《食帖》的微博会高度聚焦美食视频推荐，这样会给用户一个感觉：找美食剧，找《食帖》就行了，这样我们不容易跑偏。
记者：《食帖》会做食物供应链吗？
苏静：大部分做有关食物内容相关行业的人，都会掺和食物本身这个事。比如直接去卖食品，但我和《食帖》团队聊过这个事情，我们认为食品本身，涉及安全等各种因素，还是应该让做食品本身的人和公司去做。至少3年内，《食帖》不会干这事儿，我们只做与美食相关的内容，为建立一个有关食物的严肃评论体系去努力。这里的严肃，不是指无趣，而是要让大众对食物的认知，提升到学科的高度。这里面大有乾坤，也是它最有趣的地方。
记者：股权激励对团队意味着什么？
苏静：我不认为开发了App就是一个互联网企业。互联网行业值得很多行业学习的一点是，他们的制度是走在前面的。在互联网公司，尤其是核心成员，不谈股权，没人干活儿，很多时候，这是创办公司的入门条件。但在出版行业或者一些内容行业，制度演进很慢。奇点社是基于互联网内容产生和传播规则建立的内容品牌孵化器，我们孵化一个内容品牌，会选择我们有兴趣，又同时具有较高商业价值的垂直领域，然后，基于社交媒体账号，杂志书、视频等媒介和形式，推出我们的付费或者免费内容。就内容这块，相对于传统出版社，《食帖》的工作已经做得很细。
比如，《食帖》有自己录播的摄影棚，《食帖》视频和杂志书里很多菜品都是团队成员自己制作；比如，一个高端烤箱广告，从文案、设计、烘焙、拍摄再到后期做视频以及做书的内容都是团队自己完成，出版社没有这样的专人，也没有这样的环节和制度去支持这种发展。供应商找人，他找不到可以专业完成全盘事情的人，《食帖》团队则可以全面兼顾。根据我们预估，就《食帖》的未来来说，只要坚持一步一步走实，在出版板块、媒体板块、视频美食剧板块各自做到过亿营收，问题不大。
记者：《知中》跟《食帖》的套路一样吗？
苏静：《知中》本质上和《食帖》的模式差不多，一个好的经验，孵化器内部会迅速分享。换个角度看，传统出版行业解决内容策划的产品线是一种很粗放的设定，比如，规定做社科书的编辑发现一个绘本他想签，为什么呢？因为他往往第一反应是要完成业绩，什么类别的书，都可以帮他完成业绩，内部就会打架，很难完全专业化。但对于《知中》而言，它会牢牢聚焦在它品牌定义的领域，否则品牌定位就无意义了。《知中》的定义是，探索有关东方中国的一切，提供有关中国人文、地理、生活方式、美学、艺术、商业、社会、文化等一切重要议题内容的消费。每一期《知中》都聚焦于某个领域，研究所有议题。比如，《知中》解读《山海经》，传统出版圈最通常的办法是找一个古本，再找专家去解读文本，加一些注释，这种价值提升大家都能做到。但我们做的是一个完全站在用户角度的聚合产品，全方位解读《山海经》，是一种真正增量的内容产品。当然，《知中》团队也可以和《食帖》一样，签约它们自己所在领域的单个作者，出书，推视频节目等等，这本身是协同效应。
记者：《知中》未来还有什么可能性？
苏静：可能性方面，除了出版方面的价值，还有媒体部分的价值，还有线下商业空间的机会。比如，视频方面，《知中》准备做大河剧。决定一个公司是否能走得长远，很大程度上取决于它的使命。《知中》的使命是做到解读“有关东方中国一切”的NO·1。只有传播和影响到足够多的人才可能达到这样的目的。《知中》的纸质出版物做得再好，卖几十万本就会达到极限——读书人群，在中国是一个相对小的群体，《知中》的社交媒体传播的内容，本身也很难完全产生差异化和壁垒。但剧不同，首先它有足够专业的内容颗粒差异性，更重要的是它的受众会更广泛，只要拍得好，能够传播的范围几乎是全社会的。大河剧实际上是历史剧，看完之后可以学知识，同时又具备极强的感染力。《知中》做大河剧还有一个优势——大河剧是一套工业体系，它的风俗考证、服装考证，都很严谨，《知中》正是在做这样的事情。但它的最终目的是把这些考据放进一部电视剧。也就是说，大部分人在看故事，但最后却能收获一些知识。
记者：拍这个需要多大投入？
苏静：一部大河剧再少也得两亿元以上的投入。我觉得不是钱的问题，是源头剧本的问题，以及愿不愿意做和怎么做。我们现在从源头自己开发剧本，开发剧本的第一步，就是出版大河小说。现在大家都说，为什么各种剧里全是“小鲜肉”，确实是源头上大家没有好的本子，最后一部剧可能最确定的因素，就是“小鲜肉”背后的人气和“粉丝”，所以“小鲜肉”值钱，在这种语境下，是有合理性的。出版行业实际是源头，理应是影视公司这样的机构来找我们。现在很多出版公司转型成功也证明了这个事实。我们做大河剧非常符合品牌预期，不依靠某个导演，只按照某个模式操作，周围会聚集起很多公司围绕这个模式来分工合作。
记者：奇点社未来的定位是什么？
苏静：奇点社主要扮演两个角色，一个投资者的角色，一个创业导师的角色，这里说的导师，也不是特指我，它可以是公司本身比较好的核心成员，或者外部的一些创业辅导资源，最后就是一个目的，分享经验和教训，孵化出更多更好的内容品牌，当然既然是孵化，就会有成功和失败，但导向是让他们尽可能变成更有产品价值和商业价值的独立公司，现在至少还有七八个新的内容垂直点可以孵化，比如接下来马上要做的阅读品牌：阅读兽。不知未来会怎么样，但是现在这个时点，确实是一个内容创业的黄金时代，看看发达国家的内容行业，我们会发现还有很多近似空白的好机会。
说完奇点社，苏静跟记者特别强调“现在全力以赴做的事情是，流媒体版的DISCOVERY”——局外人眼中的“天方夜谭”，在苏静看来“还有一线机会”。
采访当天，苏静向记者展示了正在内测的一款App。用他自己的话说，这个App将是“一个全新具有娱乐性的非虚构视频流媒体品牌”的起点。对于极度痴迷各类纪录片的他来说，找不到能满足自己需要的产品，那么，“就自己做一个”。
通常而言，有商业价值的视频品类可以分为影视剧、新闻、纪录片等，早在上个世纪80年代，美国就在这个领域分别诞生了HBO，CNN等品牌，目前国内视频网站，大家的目光都盯着影视剧，几乎国内所有视频网站都无所不包。在苏静看来，这样做的后果除了导致用户对各大视频网站的品牌印象模糊外，视频版权价格高，网站最终无法盈利也是“再自然不过的事情”——根本原因在于视频网站的品牌溢价没有实现。
最终促使苏静下定决心的除了对“美好商业前景的考量”，更为关键的是他试图改变当下“社交媒体提升信息产生效率和流动速度所带来的知识假象。”他希望自己的产品能够在相当程度地保持信息流动速度的前提下，解决学习知识内容的深度及趣味性问题。
苏静选择要做的这家非虚构视频内容的创新公司，将聚焦高品质的“纪录片“和”真人秀“等节目类型。苏静设想，未来这个视频平台，首先得“保证娱乐性，同时提供高品质，可以学知识的流媒体视频”，“但绝不是老套传统的那种形式”。苏静举例说，平台可能会出现像贝尔那样的真人秀，或者明星带领大众去探索全球各地，学知识的同时又有娱乐性。另外，他认为，不可能完全复制DISCOVERY在电视时代的成功模式，“要结合互联网的特性，对这个领域进行创新”。
眼下，苏静行动的标靶至少有两个，一是非虚构领域的全球纪录片公司的王者discovery，二是虚构领域的Netflix（全球十大视频网站中唯一收费站点，曾投资拍摄的大热电视剧《纸牌屋》）。前者是苏静所选的商业赛道上的巨头，后者则是今天付费流媒体领域最成功的明星公司。
尽管前者目前依然保持着巨头级别的市场地位，苏静还是能看到discovery当下发展的局限性——收益大头还在有线电视领域。“有点像柯达当年的境况，首先发明了数码技术，却不太有魄力砍掉自己原来胶片那个手臂”。即便是年过60的创始人约翰·亨德里克斯始还在试图追赶潮流，将DISCOVERY交给经理人，自己出来“应战”创设了新的自媒体品牌Curiosity Stream（好奇心流媒体），但在苏静看来，“他对于时代的触觉已经在减弱”，“这是年龄带来的不可跨越的障碍”，就好比，尽管知道“00后”的喜好，但毕竟不是“00后”。苏静知道再过若干年自己也会遭遇这种尴尬，所以，他必须“加快投入的速度”。
一切都要从头开始。起步阶段苏静计划“先收集目录，告诉用户去哪里找到资源，慢慢地开始提供视频影像，收集用户，更像一个媒体”。“在一年后的某一天，对首批注册的几百万会员发布一个通告：我们从下个月开始将推出我们的年度订阅服务。”他如此设想。
眼下最为紧迫的事情是“融到资本”。相比此前的“高冷”态度——奇点社所属的各个内容品牌一开始就有正向现金流，创立至今没有融资，期间还拒绝了很多投资，现在的苏静明确表示，“需要出去融大笔资金”，“这是一个全球性的机会，未来的竞争者会不少，时机很重要。”他需要外部融资来加速它。
苏静说，他再也不会为了“没有干这件事”而后悔。因为，他已经在路上。
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